Como a Leroy Merlin venceu barreiras culturais na implementação de tecnologias
Em evento exclusivo para executivos do setor de obras e expansão, Product Owner revela como a rede varejista inova nos processos de manutenção e construção.
Isis Gonzaga
Escrito em 30 de mai. de 2023
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Muitas empresas enfrentam barreiras culturais com a implementação de novas tecnologias, e no setor de engenharia e construção civil a realidade não é diferente.
Apesar do avanço constante das soluções tecnológicas, o modo convencional de construir e gerenciar projetos ainda é predominante dentro de construtoras, incorporadoras e demais organizações, como no varejo, que trabalha com obras de expansão.
Ainda assim, a necessidade de automatizar processos para se ter mais agilidade e produtividade das equipes se faz presente no setor. Quando se trata de obras rápidas de empresas em expansão essa exigência é ainda maior, visto que o prazo de entrega é um dos principais desafios desse tipo de obra.
Por outro lado, de nada adianta muitas iniciativas de inovação dentro de uma empresa se nenhuma for devidamente aplicada ou usada de forma descentralizada.
E esse era um dos desafios da Leroy Merlin, uma das principais redes de varejo de materiais de construção e demais soluções para o lar, que precisou otimizar os processos de inovação no segmento de manutenção e construção em seus projetos de expansão.
Lucas Carassato, Engenheiro Civil e Product Owner da Leroy Merlin, compartilhou a jornada da empresa nesse processo, dia 9 de maio, no evento Retail Expansion by Construct IN.
Exclusivo para coordenadores, gerentes e diretores de empresas em processo de expansão de pontos físicos, ele busca discutir inovação e digitalização dos processos em obras rápidas de expansão.
A seguir, confira o material exclusivo sobre um dos temas abordados no evento: Como a Leroy Merlin está vencendo as barreiras culturais na implementação de novas tecnologias.
Desafio
De acordo com Lucas Carassato, Engenheiro Civil e Product Owner da Leroy Merlin, múltiplas tecnologias corporativas eram utilizadas isoladamente, visando solucionar problemas individuais.
Isso resultava em uma abordagem fragmentada, onde cada dor estava a ser tratada de forma individual (trabalho em silos). Era preciso, portanto, encontrar uma maneira mais eficiente e integrada de resolver essas dores corporativas.
Problemas causados
Esse processo descentralizado gerava falhas na troca de informações, uma vez que a comunicação realizada no campo nem sempre estava alinhada com aquela ocorrida na gestão, no escritório ou em outros departamentos. Isso resultava em desafios e obstáculos na transmissão eficiente de informações entre as diversas áreas.
Além disso, diversas ferramentas estavam sendo implementadas simultaneamente e de maneira isolada, sem a presença de um profissional responsável por avaliar, aprovar e promover o uso dessas iniciativas de forma integrada e conjunta.
“Antes, quando precisávamos apresentar para a diretoria, era necessário criar tudo do zero, pois não havia integração, painéis ou dados gerados automaticamente”, destaca Lucas.
O resultado desse cenário era a baixa taxa de adesão às novas tecnologias e processos: os times perdiam engajamento nas iniciativas ao longo do desenvolvimento e tinham dificuldades durante o processo de implementação.
Solução
Apesar de um grande diferencial da Leroy Merlin em já ter uma cultura de transformação digital no setor de expansão, era necessário otimizar alguns processos para que novas ferramentas fossem aplicadas com eficácia e de forma organizada.
A empresa adotou uma abordagem ainda mais inovadora ao criar squads ágeis dedicadas à implementação de novas ferramentas, processos e tecnologias. Esses times foram formados com base na metodologia ágil e mindset orientado para a inovação, garantindo maior eficiência e agilidade no desenvolvimento e implementação de soluções.
Mas afinal, como inserir uma tecnologia e mostrar que isso faz parte de uma estratégia?
A primeira situação colocada, antes de começar a implementar qualquer tecnologia, foi o mapeamento da jornada da diretoria. Essa iniciativa tornou possível mapear toda a jornada, passando por cada departamento, como manutenção, obras, expansão, projetos, para entender exatamente o que faziam, as principais dores e quais se conectavam.
E foi assim que Lucas - Product Owner específico da Diretoria de Desenvolvimento e Expansão -, com o apoio da área de agilidade da Leroy Merlin, conseguiu implementar um processo que auxiliasse na contratação de uma ferramenta de forma consolidada e que gerasse os resultados esperados.
“Nós enfrentávamos um grande desafio em relação à comunicação, com cada pessoa trabalhando de forma isolada, em silos. Então, como poderíamos melhorar essa situação? Optamos por introduzir o JIRA, uma ferramenta que possibilitou a conexão entre todos. O e-mail e o WhatsApp não eram canais eficientes de comunicação, já que demandavam muito tempo para mapeamento do histórico das demandas”, complementa o engenheiro e product owner.
Ele explica ainda que no caso da Construct IN, plataforma de gestão e documentação de obras em 360°, houve uma apresentação para as áreas de obra, de projetos, de manutenção - principais partes envolvidas no uso da ferramenta - , onde foi explicado o processo, o fluxo, e, em conjunto, definiram como seria a implementação.
Resultados
Ter um time de agilidade direcionada para a diretoria de Desenvolvimento e Expansão já é um grande diferencial da rede de lojas de materiais de construção. Isso reforça a cultura de transformação digital da empresa e mostra a importância dada ao setor que, muitas vezes, acaba sempre optando pelo caminho mais tradicional.
O mapeamento da jornada trouxe mais clareza dos principais desafios nas obras, projetos e processos da Leroy Merlin para, assim, entender qual iniciativa seria a mais ideal para atender o máximo de dores possíveis. Ele também permite construir uma iniciativa de forma conjunta, envolvendo todas as pessoas que estão no processo.
“A partir desse trabalho que estamos construindo, a taxa de adesão é de quase 100% porque eu não começo uma iniciativa sem ter a coparticipação da parte que está interessada e está com aquela dor”, afirma Lucas.
Segundo o product owner, antes, o engajamento era muito baixo e gerava uma resistência, além de gerar mais trabalho para ele mesmo:
“Eu tinha que ficar lá fazendo trabalho operacional dentro da ferramenta para atualizar dados, para começar a ter informação para ser consumida, porque as pessoas não queriam entrar para preencher informação pra usar no dia dia, acabava não entrando na rotina de todos”.
Além disso, os resultados são alcançados de forma muito mais rápida. Anteriormente, quando ficava esperando ou tomava uma decisão por conta própria, existia o risco do projeto ter que retroceder e exigir retrabalho devido ao esforço investido em uma iniciativa que não foi implementada de maneira conjunta aos Stakeholders.
“Hoje eu faço a reunião semanal com o time, com a parte que vai receber o produto, a gente desenvolve junto, eu alinho, mostro as fases do projeto e aí quando a gente chega na fase de produção que é pra testar, está todo mundo ansioso na verdade para começar a usar”, finaliza.
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